银行核心业务系统引进的反思及其发展
            作者：巴曙松 吕建 

             
            银行核心业务系统引进的反思及其发展
            巴曙松 研究员
            国务院发展研究中心金融研究所副所长、博士生导师
            吕建
            新中连集团总裁
            一 引进发挥后发优势的重要途径，但是不是适用于所有银行的途径
            2006年11月，中国将根据WTO的条款和承诺，全面开放国内金融市场。这成为国内金融改革的重要外部推动力量。在这个过程中，国内的银行业日益感受到落后的业务系统对于整体竞争能力的制约，一些外资陆续入股内资银行之后，也深深感受到国内的银行业落后的业务体系与海外发达市场的银行的差距。
            我的一位在香港工作多年的朋友，现在在一家国内的银行担任董事，他告诉我，他所担任独立董事的银行还算是经营不错的，但是这家银行在管理决策中基本上没有什么管理会计和绩效考核的概念，从分行机构的设置、到新业务的拓展，多数是根据感觉行事。我想，其中的重要原因，可能还是核心的业务体系的落后，导致这些银行的管理者心有余而力不足。
            银行从特定的意义上看，实际上可以说是一种信息采集、分析和处理的机构，每天庞大的信息在银行内部、银行与外部机构之间交流，因此，信息体系、特别是处理关键业务信息的核心业务体系的完善程度，将直接觉得了银行体系的竞争能力的高低。现在中国的银行在柜台服务等等方面实际上与国际银行业并没有大的差距，有的地方作的还更好，但是一涉及到绩效考核、风险管理等严重依赖信息体系的领域，就显得严重的滞后了。
            在经济学上，有先发优势与后发优势的区分，后发优势就是指后来者可以跳跃式借鉴发达市场的经验，在许多场合表现为直接引进国外的核心业务系统。从具体的操作角度看，中国银行业要与国际管理水准接轨，与国际优秀银行竞争，就必将引进国际上的先进理念和产品技术。目前中国的银行业在普遍推行的大集中、资本充足约束的实施、银行上市之后信息披露要求的提高。以及中国加入世贸组织，使旧有的金融环境发生了变化并且产生了新的竞争压力。迫于金融全面开放时间的紧迫性和竞争的激烈性，银行在核心系统的建设模式上自然会考虑到引进国际先进系统这一捷径的方式。中国自改革开放以来，各行各业引进无数国外先进系统，尽管曲折漫长，实践证明最终有许多领域的引进是成功的。
            但是在中国对所有的银行进行全面西化引进，势必会付出高昂成本的代价。这对于大的国有银行、股份制银行尚有余力进行，同时也需要在本土化上付出艰苦的努力；而中小银行、效益不太好的银行可能会面临比较大的投资压力。因此，大行、沿海发达地区银行往往可以采取引进方式，内陆、不发达银行可以借鉴上述银行的经验，理解、消化逐步改造。
            二 对于核心业务体系的引进，如果不加以本土化必然失败
            任何核心业务系统的良好运行，需要依托特定的经营环境，与这些环境条件保持良好的协调。如果不对中国传统的银行治理结构、经营理念、管理架构和业务流程进行重组，那么，简单的全盘引进国外的核心业务系统必然难以取得预期的效果。
            我本人在海外的银行工作期间，也在银行内部参与了一个重要的、旨在落实巴塞尔新资本协议的核心系统的开发。在开发中我们发现，成熟市场和先进银行的核心业务系统，实际上是立足于其先进的业务流程、风险管理能力、内部运行环境等的，如果要这些新的系统有效运行，困难当然首先来自于对核心系统的模型的建立，但是影响更为直接的，往往是推进新的业务系统所迫切提出来的对工作流程的重组、风险管理政策的调整等更为深层次的问题。
            片面强调核心业务系统的引入，没有关注这些核心系统所赖以有效运行的环境条件，是强调全盘引进的部分银行失败的症结所在。
            特别值得强调的是，对于中国的银行家来说，希望通过一个核心业务系统的引入，就能实现迎接2006年金融全面开放并与国际接轨，这未免把缩短与国外银行差距这项漫长的工作看的太简单幼稚了。国外核心业务系统生长于统一、规范的市场环境，是在现代金融业高度市场竞争中形成的。要让一个引进的核心业务系统去改变中国的金融体系、业务体系，听起来似乎有些本末倒置。
            而在现有的体制下去融入国外银行经营管理的核心理念，把最终要实现的目标按照金融市场演进的内在客观规律逐步过渡实施，这是较为切实可行的路子。
            三 蓬勃发展的中国金融业呼唤民族金融软件产业的兴起
            中国金融体系与国际接轨是一条复杂而漫长的道路，离不开银行内部的专业人士、海外市场长期积累的经验、本土金融专家的智慧和本土系统实施商的执行能力，银行应该选择与他们进行合作。
            从实际案例分析，大多数国外系统“本土化”不成功，往往不是因为系统本身，而是实施的过程有问题。要想把国外的产品拿到国内来实施就需要选择一个很好的国内实施商，并由资深金融专家进行指导。实施商既有从事过国内银行传统系统的开发经验，其服务应当非常贴近国内客户（而这一点正是国外实施商目前很难做到的），同时再对国外系统有了较深的理解和认识，就能保证获得最大成功。

            中国的金融实施商在技术上通过二十余年的实践，已经积累了大量、丰富的正反面经验，完全可以在专家的指导下，按照新的金融理念实现国外系统本土化的工作，从而帮助银行降低大型集成项目的实施风险。
            从理念的角度讲，国外的金融产品不仅仅只提供IT系统，还包含了国外银行多年积累起来理念和经验。在这方面，中国的金融专家将会对银行系统建设起到积极的指导和决策作用。
            另外，核心业务系统的建设要充分考虑到银行业务流程的整合、风险防范能力的提高、客户需求的准确把握、金融产品开发周期的缩短，以及灵活的可扩展的系统架构等因素。金融专家在前期咨询分析、系统引进和二次开发、测试、上线、运维阶段整个过程中会做到精密规划和实施。通过一套成熟的系统研究和差异分析方法，确保国外产品的先进经验和本地业务的特色和谐地结合起来。没有金融专家和本土专业人士在这方面给予极有力的支持，银行自身是难以建设成功的。