近年来，“退出机制”已经成为经常见诸报章、媒体的时髦词汇。有 “民企破产退出机制”，“廉租房退出机制”；也有“公务员退出机制”，“两会代表退出机制”，“院士退出机制”；还有“粮食作物品种退出机制”，以及农民的“农业退出机制”等，林林总总，不一而足。
“退出机制”源于阿尔伯特.赫希曼教授（Albert O. Hirschman）出版于1970年的名著《退出，呼声，与忠诚：对企业、组织和国家衰退的反应》。赫希曼是著名的发展经济学家，曾先后任教于耶鲁大学、哥伦比亚大学、哈佛大学以及普林斯顿大学。他于1983年获得美国艺术与科学院颁发的帕森斯社会科学奖，1984年被评选为美国经济学会的杰出特别会员，1997年获颁汤恩比奖，1998年获得美国哲学学会颁发的托马斯.杰佛逊奖, 2003年获得美国政治学学会颁发的本杰明.李品克奖。1958年出版的《经济发展的策略》被翻译成10种语言，《退出，呼声，与忠诚》也有9种译本。赫希曼1915年出生于德国柏林，1933年移居法国，1940年参加反法西斯的抵抗组织，1941年起定居美国。他的个人经历似乎也在为《退出，呼声，与忠诚》提供注解。
赫希曼认为，当一个企业或组织衰退时，人们表示不满的方式主要有两种。一是退出，即退出该组织或者不再消费该企业的产品。二是呼声，在仍然保留组织成员或者企业顾客身份的同时发出抱怨。呼声是为改变现状作出的努力，可以向管理层或上级申述，也可以制造舆论、施加变革的压力。产品滞销、业务冷清，是因为顾客作出了退出选择；退货堆积、怨声四起，则是因为顾客作出了呼声选择。退出也好，呼声也好，都给企业管理层发出了明确的信号，促使他们查明原因，改善产品或服务质量，阻止企业的衰退。
赫希曼指出，经济学家偏爱退出、忽略呼声的作用，而政治学家则漠视退出的影响力、注重呼声。赫希曼对退出和呼声的综合分析使我们看到，退出与呼声阻止组织衰退的作用其实十分有限。
 退出在市场中是一种简便而有效的选择，顾客用手中的钞票进行投票，决定竞争结果。然而，退出并不是万能的。赫希曼发现，退出的作用有限，主要是受到不能退，不想退，退了也白退这几个限制。
 不能退是因为退出机制在一些组织中基本不存在。提供垄断产品的企业，垄断就业机会的雇主，家庭，宗族，教堂，国家，计划经济中的单位，一党制国家中的政党，犯罪集团，恐怖主义组织等，都属于这类组织。企业和组织有时也利用“产品差异化”的手段制造“品牌效应”和垄断幻觉，给顾客“不能退”的假象。
 不想退有好几种原因。有的担心退出的成本太大。例如，退出居住的社区或工作的地点有搬迁成本；退出集体或组织往往要背负“叛徒”或“逃兵”的骂名。有的则担心一旦退出就会失去在组织内发出呼声、施加影响力的机会。还有的在期待组织中的其他成员发出呼声，阻止衰退。因为呼声往往被视为是“闹事”，“故意作对”，“对现实不满”。留在组织内发出呼声可能遭受打击报复，被穿小鞋。等待者不愿冒险，想“搭便车”。
 退了也白退，是因为退出并不能改变组织衰退的趋势。管理层也许没有能力改变现状，也许因为自己目标的短期化而对退出信号视而不见；退出信号也可能由于新成员的进入而被冲淡。赫希曼特别提出一种由于串谋造成的退出与进入并存的情形。当一种新产品出现时，许多生产者都宣传自己的产品如何的好，但每一个生产者的产品都有缺陷，消费者需要花时间来甄别这些生产者的产品，不断地寻找其实根本不存在的“理想厂商”。结果是，旧客户走了，新客户又来了，新旧客户轮番受骗。在刚开始实行民主制度的国家里，选民们在形形色色的政党中寻找自己的最佳代言人，也有类似的失望。
 呼声比退出更直接、提供的信息更多，能够使组织的管理层清楚地知道问题出在哪里，呼声者要改变组织的哪些做法、什么政策、何种现状。然而，和退出相比，呼声的作用总是不被看好，不是因为它比退出无效，而是因为它需要发现施加有效影响力的途径，这往往十分不容易。
当退出不是一种选择时，呼声就成了对现状不满者唯一的主动反应方式。但是，呼声似乎难以成为退出的替代。一方面，如果没有退出的选择，呼声的效果会被大大地削弱。这是由于发出呼声者有后顾之忧，担心受打击报复而不敢畅所欲言。组织的管理层也因为没有退出的压力而对呼声不认真对待。另一方面，当退出选择存在时，呼声也会被削弱。这是因为呼声最强的人（企业的顾客或组织的成员）往往是对质量变化最敏感的人。他们最积极、最有创意，对组织的衰退也最不能容忍。在现状得不到及时改变的时侯，他们最先退出。这批人的退出会使呼声大大减弱。赫希曼以尼日利亚国有铁路公司和美国公立学校为例，说明在交通、教育、医疗等行业引进私营企业的竞争后国有企业的效率为什么不但没有改善，反而更加恶化。这是因为竞争提供了退出的选择，国有企业的低效率迫使那些对服务质量要求高的客户选择私营企业的服务。结果，对于改善国有企业服务质量的呼声降低了，国企管理层面临的公众压力也随之减轻了。同理可以说明为什么不思改革的惰性权力垄断者愿意主动给持不同政见者创造退出条件。将他们流放在外，目的是为了减弱改革的呼声。与此殊途同归的，是将呼声“体制化”、培养对管理层没有威胁的专业呼声者。
 赫希曼发现，除了退出与呼声的互动外，忠诚也影响退出与呼声的有效性。他区分三种不同的忠诚。第一种是无意识的忠诚（unconscious loyalists）。对于企业或组织衰退的反应，太小了感觉不到，太大了则可能起反作用，在改革措施还没有生效时企业就倒闭、组织就瓦解。无意识的忠诚者对组织的衰退十分不敏感，不退出也不发出呼声。他们的存在，能缓和退出与呼声的影响，给管理层减轻压力、留下反应时间。组织的管理层因此十分需要无意识的忠诚。他们对这种忠诚的鼓励，实际上往往是以抑制退出与呼声为目的的。
第二种忠诚是发出呼声的忠诚。他们选择不退出，就是因为对自己呼声的影响力有信心。对于那些没有呼声渠道的人而言，退出是唯一有效的选择。但是，忠诚对于退出是威胁，因为退出是不忠，是“叛变”。当退出不太有效时，忠诚也可以帮助提升呼声的有效性。不幸的是，对管理层而言，这种忠诚与“闹事”的呼声者无异，都是对现实不满，往往要受到管理层的压制和打击。
第三种忠诚是一种心理学现象，叫自我欺骗(self-deception)。这些人为组织付出很多，作出很大的投资。因此，退出的个人成本极高。同时，他们也不愿意相信组织的衰败，总是企图证明自己当初加入的决定是正确的。当他们克服认知不一致(cognitive dissonance)时,有的也会加入呼声与退出的行列，有的则相信自己的退出会使组织或集体的衰退加剧。由于组织的衰退可能给社会带来公共负效应，即使自己退出了也还要受其影响。因此，为了防止更坏的情况发生，他们宁可选择留在组织内施加影响力，似乎有“我不下地狱谁下地狱”的悲壮。可是，这些人发现，他们留下后并没能阻止组织的衰败，而且越往后就越难退出，陷入“团队成员”的陷阱(member-of-the-team trap)。历史上干大坏事的组织（如纳粹集团），都不乏此类忠诚者。
 赫希曼还发现一种忠诚悖论。当替代品（产品或组织）差距很大时，退出不太可能，忠诚对组织没有什么作用。若替代品差距小，退出选择容易，忠诚的作用就明显。但这时忠诚是非理性的，因为替代很容易取得。所以，忠诚最起作用的时候是它最没有用的时候。在当今台湾的政局中，国民党、亲民党和新党的政治光谱很接近，退出选择容易，忠诚对亲民党和新党来说就显得十分重要，可是党员的忠诚度又偏偏特别低。处在光谱另一极的民进党因为退出不容易而不需要忠诚，可是党员却表现出很高的忠诚度。这就是忠诚悖论的一个事例。
 行文至此，笔者联想起文革前的单位制。在中央计划体制下，要调动工作是非常困难的。所以当时的工作单位是没有退出选择的，只能在三种忠诚中做选择（呼声是第二种忠诚）。选择第一和第三种忠诚，就是站在单位领导一边，成为既得利益派。选择第二种忠诚，则是站在单位领导的对立面，成为受压制、打击的呼声派。文化大革命造当权派的反，给呼声派一个发泄十几年怨气的好机会，他们理所当然地成为单位里的造反派。既得利益派也自然地成为保护单位领导的“保皇派”。当时，发动群众运动的领袖对于举国上下无所不在的两派斗争也无法理解，认为他们都是革命群众，“没有理由一定要分裂成为誓不两立的两大派组织。”其实，两派斗争的缘由在没有退出选择的单位制，在单位中的呼声派和既得利益派。
 读完《退出，呼声，与忠诚》一书，读者会得到一个深刻的印象：退出与呼声能不能阻止集体的衰退，关键在于管理层愿不愿意改革。不思变革的管理层会想方设法地压制退出与呼声，积极改革的管理层则会认真对待反映组织衰退的所有信息。在上个世纪50年代，爱尔兰和东德同样面临大规模的向外移民。大批爱尔兰人移民英国，大批东德人移居西德。当“退出”威胁到这两个国家的生存时，两国政府的反应却完全不同。爱尔兰政府采取主动的应对措施，修改经济政策，引进外资，使经济恢复活力，阻止了人口急剧下降的趋势。东德当局关闭边境，高筑柏林墙、广布铁丝网，但是却没有采取积极措施阻止国家的衰败。最后在“苏东波”的震撼下，柏林墙倒塌，东德政权也土崩瓦解。对于退出与呼声会采取什么态度，关键还是在于管理层有没有涵盖利益，是“流寇”还是“坐寇”。