马宇、谢宝康：理性的国际化当属华为
 

4月7日，商务部研究院高级研究员马宇和中国经济时报总编辑助理谢宝康做客新浪科技聊天
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　　4月7日15时至16时，商务部研究院高级研究员马宇和中国经济时报编委、总编辑助理谢宝康做客新浪科技嘉宾聊天，畅谈中国企

业国际化的现状和未来，以及中国企业走向“跨国公司”之路的种种问题。[聊天视频]

　　马宇简介，现为商务部研究院高级研究员，《中国WTO年度报告》主编。国家商务部WTO事务咨询专家、投资促进专家组成员，对

外经济贸易大学特约研究员，上海外贸学院兼职
 
 
  
 
 
教授，中国世界贸易组织研究会常务理事，广东省、山东省外经贸事务咨询顾问。国家级突出贡献专家，享受政府特殊津贴。

　　主要研究领域为中国对外开放和外商投资政策。近年在国内外进行了大量调查研究，实地调查了28个省市自治区的400多家企业,

撰写了百余篇(部)研究文章、著作及经济评论，共计400余万字。

　　主要作品有：《中国WTO年度报告·2003》、《中国外商投资管理体制的改革》、《我国农业外商投资问题调查研究》、《中西

部地区吸收外资研究》、<服务贸易领域利用外资问题》、《中国吸引外商投资要素分析》等。　　

　　谢宝康简介，现任中国经济时报编委、总编辑助理，毕业于北京广播学院新闻系，北京大学光华管理学院高级访问学者。长期关

注中国企业国际化问题，采访和研究过多家跨国公司和国内知名企业，对跨国公司全球化和本地化问题有所涉猎，撰写了一些相关报

道和评论。

　　以下是聊天实录。

    大家好！

　　主持人 ： 各位网友大家好！今天我们就中国企业国际化这个话题请来了两位嘉宾，一位是商务部研究院高级研究员马宇先生，

另外一位是中国经济时报编委、总编辑助理谢宝康先生，请两位嘉宾和网友打个招呼。

　　马宇 ： 各位网友大家好，非常高兴能在新浪这个阵地跟大家聊天，虽然这是一个专业性很强的问题，题目很大，也是一个很严

肃的话题，但我希望咱们把它做成一个聊天的话题，别弄的太严肃了，谢谢。

　　谢宝康 ： 各位网友好，我有点感冒，最近北京风比较大，但是我尽量不要发出其他的声音，谢谢。

　　主持人 ： 马宇给新浪撰写了一篇文章，其中有一个观点，中国培养不出自己的跨国公司，这个文章的点击率非常高，现在想请

问一下两位，包括马宇，你对你本人的观点阐述一下？

　　马宇 ： 首先我得说一下，不是说中国培养不出中国的跨国公司，我基本上说的是现代式和过去式，为何培养不出，找找原因，

为什么现在培养不出，主要是我们现在缺乏一个适宜的制度环境。假如说我们具备了这样的适宜制度环境，凭中国企业家的素质和中

国人的创造性，完全可以培育出跨国公司，并且可以在国际化中可以占据世界经济的制高点的。

　　谢宝康 ： 刚才事前我跟马宇交流，我用了一个词，仔细斟酌了一下文章的谴词造句，可以看出他的良苦用心。应该说中国的企

业环境和机会，以及外部的环境也好，都有一定的空间和机会，但是可以看出来，我们自身的约束条件和制约的因素还有许多，从这

个文章里面能够看出，其实马宇的文章点到最要命的一点。

　　我们过去讨论中国的企业国际化，从技术的手段，市场的机会，从一些应该说是纯竞争这样一个相对低的层次上来讲的，但是实

际上我们自身约束的因素，公司治理环境，政治因素这些东西是最根本的东西，也是切中要害的。

　　主持人 ： 中国的企业产权制度的改革也进行了很多年，很多企业所谓的产权结构，它自己认为是到位了。目前也有一些认为自

己的产权到位的企业走出海外去，包括京东方这样的，已经实行了MBO的收购，这种企业能不能有成功的可能性？

　　马宇 ： 对中国的企业，确实需要看它是什么样的企业，他的内部治理结构和产权结构，这是两条。我们现在一些民营企业，我

对它们的国际化道路非常看好，从我的文章里面比较简单提到几点，像万向集团。就我知道的民营企业，真正走出去的民营企业不是

高调在做，但是做的很踏实，不管出去做投资，还是做贸易，都做的非常好，一看很合理，整个的经营行为很合理。

　　我们现在实际上做的声势比较大，我觉得恰恰是这部分有问题，尤其是在我们比较大的企业，尤其是国有企业，虽然我们说它已

经建立了现代企业制度，我们再去考察一下的话，实际上还没有建立现代企业制度。包括现在我们的上市公司，这一千多家上市公司

，一多半是国有企业，是不是已经已经建立现代企业制度了？我觉得对这些企业走出去是非常麻烦的事情，现在我们在国内谈国有企

业的经营，我们老说国有资产的保值和增值是一个硬指标，甚至是你必须保值增值，大家都知道，我这个资产投入到市场去经营，我

尽量保值和增值，不可能的，总有一部分要死掉的。为什么在西方国家，市场经济形成了，钱是自己的，那还有一定的比例要破产，

不能说不努力。对国有企业能保证每一个都增值吗，允许我们90%的企业增值，那亏损的10%怎么算，什么样的企业允许亏损。这样的

话我们就没法去考虑这个问题。

　　在国内都天天喊着怎么样去监督国有资产，防止国有资产流失的问题，到了国外更是非常麻烦的一个事情。也就是说，国内现在

强有力的监管，各个部门都在做，这么多舆论盯着，因为这个企业是老百姓的，但老百姓看着，都不能防止它流失，还有这么多的问

题存在，你过去了以后，能有什么样的手段控制得了。

　　我曾经在几年前写过一篇文章，中国企业的跨国困境，我就谈到这个问题，现在让中国企业出去做，我们确实没有一个有效的监

管办法，保证它不流失，根本不能考虑。所以我就说一定要把这两个分开：它是一个产权明晰的企业，是不是有一个非常合理的产权

结构，才能考虑它国际化怎么走的问题。

　　谢宝康 ： 可以这样讲，一个企业在面对全球经济一体化和整个世界融合的这样一个大的背景下，不搞国际化，事实上也是难以

生存的，最具体来讲，我们自己的家门口已经是国际化的一个市场，在意义上没有什么可讨论的，必须国际化。

　　但是从另外一个来讲，从我们企业自身的准备来讲，也要考虑一些自身的因素，我因为在媒体，跟企业界接触比较多，通过跟他

们的接触和交流，我感觉，大家谈到的问题，概括起来可以用这么几个方面来考虑。

　　一个是企业自身的竞争力跟成本，跟你的渠道，跟你的品牌都有关。与这些直接相关的就是企业经营的最根本的因素；再一个是

政治上的因素，包括你要进入，或者说这个地区它的一些国家的政策，包括保护或者说是限制的一些领域，不同的产业有不同的规矩

，还有一个就是企业组织自身的因素，就是你的管理的效率，你的战略的制定，生产率的效率本身，这些因素综合起来讲，可能对于

一些具体的企业限制的因素不一样，但是，我想，每一个企业都能在限制的因素当中找到自己比较适应的东西。

　　具体到走出去和我们自身准备的因素，反过来讲，这些因素也对我们是一个考量，产权的因素和公司治理结构的问题，实际上你

的组织结构的因素和政治因素在这个框架下可以得出一个简单的分析。我认为是这样的，我们自身的这些因素没有得到彻底的解脱之

前，就像马宇说的不可能“戴着镣铐跳舞”。尤其对国有企业来讲，是更为普遍的一个因素。民营企业，或者说公司治理结构相对比

较科学，尤其是这种实施运转比较有效的公司来讲，应该更成熟一些，这是我的一个基本判断。

                   商务部研究院高级研究员马宇

　　主持人 ： 现在两位嘉宾你们可以谈谈，我们现在走出国门去经营的，有哪些公司你们认为是比较模范的公司？即包括它的治理

结构在内，包括它的经验，或者是能力，能够出去，最终能够使它获得一部分成功，能不能举例子。

　　马宇 ： 像华为就做得比较好，华为的做法是比较理性的一种做法，对它这样的一个企业来说的话，走上国际市场是一个比较合

适的一种做法。另外一个是万向。

　　大家现在也看到，很多的中国企业，实际上我们的产品，我们生产这一块，我们成本上是没有问题的，或者说，在某种意义上我

们可以做得质量也不错，但是我们现在最缺的我们经常说的品牌；还有一个非常重要的东西，销售渠道。国外的销售渠道我们是非常

缺乏的，我们现在遇到的很多问题往往是没有国际上很稳定的渠道，或者说市场营销出了问题，最后把很多的东西带进来，就像美国

的反倾销非常的明显。

　　像中国万向则相反，他收购了美国的一个企业，这样他可以进入一个美国主流的市场。让本地公司进去，但万向是控股的企业。

这样做的话，一是自己的销售比较稳定，另外还有当地的销售网络，最大限度避免不确定的市场风险。但像彩电类，咱们可以看长虹

这个方式，它是找了一个代理商，你把生意做的很大的时候，你需要一种什么样的代理商，这种选择的市场风险或者说这种经营问题

比较多。万向的这个渠道比较固定，在本地经过多少年验证，在一级市场比较稳定，差不多就是这样的同类市场，它在美国的销售覆

盖率差不多是30%左右，要进入它这个网络的话，这个销售当然是非常好的。

　　还有一些你举例子都举不出来，但是我知道很多这样的例子，比如说我们有一些温州的一些企业，名字都说不出来，或者说说出

来大家都不知道，你看它们出去一点不显眼，但是在国外的经营规模非常大，几千万美元的出口。对我们来说，几千万的出口是大企

业，但他们那样的企业完全是默默无闻的，一开始的资本很少，但是在国外做的相当不错。

　　我知道有一个算是一个留学生的人，还不算是纯粹的民营企业家，到罗马尼亚去，一开始是收购了算是一片包了一片山林，最后

自己弄木材，再做家具，他现在做的规模相当大，也是一个非常成功的例子。并且也没有咱们经常说的国有资产流失什么的，实际上

他是给我们国家拿回来资源，因为我们缺木材，他是两头赚钱，他在国际市场上赚钱，另外他又挣了当地的钱，我们平常担心的一些

国有资产流失的问题不存在，还有担心的走私或者是什么东西，这个问题也不存在。像这样的一些例子应该是很多，但是这个说实话

主要是民营企业做的。

　　国有企业里面，做的最成功都不是生产经营型的，而是资源开发型的，这个恰恰跟这种行业的特点有关，或者说项目的特点决定

的。比较早的对外投资的例子是，我们去了澳大利亚开的铁矿，因为这是我们长期缺乏的资源，所以我们就开发铁矿，最后运回国内

来销售，这个做的相对来说比较成功。另外是石油这样的，这个不可能是民营企业做，主要是国有企业做，并且是一种国家战略性的

一种行为，这个做得还可以。但是我想说，即使是这样的跟国家的资源战略，或者说国家安全结合在一起做的，也不应该完全由国有

企业唱主角，应该加重民营的成份。让民营企业做的话，也会出来一些非常大的跨国公司，从这里面可以产生出来。

　　谢宝康 ： 前两年我听说一个说法，叫“隐性冠军”，这个说法跟马老师说的一样，即有些中间环节的一个具体的很专业的生产

供应商就充当了这样的角色。其实对中国企业来讲，因为你的无形资产，你的品牌并没有优势，你出去肯定只是全球供应链、生态系

统中的一个环节，你把这个做好，全面竞争就更有优势一些。

　　刚才你提这个问题，有哪些企业做的比较好。大家说的比较多的像家电领域，目前来看，长虹和海尔可能都不是一个成功的范例

可以来探讨，至于说TCL还需要时间来印证。倒是另外的企业在别的行业，像中集，做集装箱的，这个公司是通过低成本的方式来扩

张，先在国内整合好，把国内的竞争优势储备起来，之后来选择一些地区来进行并购，收购一些企业。这样，通过降低成本来扩张在

当地的市场占有份额，在两年前他的市场份额已经占到全球50%左右了。在无人所知的集装箱领域里面，他实现了低成长扩张的方式

。

　　还有一种是并购，这种方式也是最主要的方式，你只要有实力可以去买，去拥有它。如果说你的行业结构，你的产业特点选择不

准，或者说把握不好，也很难真正使这个并购的效应凸显出来，TCL应该说属于这种框架下，IBM跟联想也属于这个框架下。

　　另外还有一种像传统的日本企业和韩国企业，他们是属于通过建立营销渠道，品牌来扩张，实际上它在有一种战略目的的情况下

，通过低成本先进入欧洲或者说美国的市场，甚至后来到亚洲的市场，这样来扩张。但是对中国企业来讲，这样的机会实际上并不是

太多，它需要的投入和战略的完整性、操作的严密性要求更严一些。

　　还有一种是属于家电行业的，格兰仕是通过其他的企业来给他们加工的，你想真正获得成长的空间和自己做大，利润是最大的，

格兰仕在这方面是很强的。

　　马宇 ： 不同的企业对终极的目标不一样，格兰仕做这个生意目的就是为了赚钱，非常直接，只不过是手段不同。我以前谈国有

企业跟民营企业，或者跟外资企业相比，我说过他们从一开始就不是在一个层次上竞争。民营企业一开始的目标很明确，就是获得利

润，可是对国有企业来说，利润并不是目标，或者说在目标里面很难排上位。社会稳定是第一位，政绩是第二位，你排很多，我甚至

说不让工人下岗，这可能都比你说赚钱重要，所以这样的话很难去考虑，国有企业的性质决定你很难和市场化的企业竞争。

                中国经济时报编委、总编辑助理谢宝康

　　主持人 ： 你可能说得还含蓄一点，可能有些你不愿说，其实大家可能都清楚，像过去我们有个著名的大型企业出去，很多投资

外国的资产都肉包子打狗了。到哪儿去了呢？！确实不是很清楚。

　　我想这存在着一个问题：对于投资海外遭受的损失由谁来买单，可能是国有企业和民营企业思维的不同的一个根本点？另外，我

现在觉得应该思考的一个问题是，我们基本上看不到我们中国在海外投资的企业聘请一些海归派，或聘请熟悉当地的政治、经营环境

，懂得经营管理的一些海外华人，很难看到。基本上都是把内的土生土长的派出去。你们两位分析一下，这种现象有这种必要吗？难

道我们在中国的企业家就没有考虑过要用海归派，或者说当地的华人吗？我不相信他们没有考虑过，那么他们为何不这么做呢？

　　马宇 ： 这个问题好像很难说，也没有说不用海归派，实际上现在像一些民营企业，他们在外投资的企业，可能是当地人管，比

海归还海归，是原汁原味的本地管理人员。这个并不是说你非得海归派来做，但是有一种，像国有企业这种，这种就很麻烦，你又得

从企业这个角度来考虑问题。

　　说到这点，作为一个国有企业对外投资，不是想怎么样把这个经营好，怎么样保证资产的安全和增值这样的，他们可能首先要考

虑这可能是一个肥缺，在这种情况下，那种海归派无论如何不能和原来的嫡系相比的。我也接触过很多的国有企业，也见过很多这样