尤西姆：您认为未来5年里，在实现全球增长，并跻身世界前50甚至25强银行的过程中，ICICI将遇到的最大的两到三个挑战是什么？

卡马斯：最关键的挑战就是如何去发现新的领域。迄今为止，我们的增长都是建立在这样一种能力之上的——我们能够很早发现存在商机的领域，并建立相应的商业模式以开拓这些新的领域。具体来说，就是要找到合适的资本，合适的人才，合适的技术以及合适的流程。

我们相信，要跻身世界顶尖银行的行列，ICICI必须走一条其它银行几乎从未走过的道路——利用农村经济带来的机遇。这是一件大部分银行不会去做的事情，因为它是需要下苦功的。占领农村的市场份额并不是一件容易的事，因为你需要拓宽你的产品结构树。而更大的一个挑战是，你要学会只用以往花费的成本的一小部分去做生意。

因此，我们面临的一大难题是要创造一种新的商业模式，即在60万个印度村庄建立有效的分销渠道，并且只用我们在印度城市所花成本的1/10来做到这一点。用容易理解的方式来说就是：我们认为，要在印度的城市地区成功，我们需要用只占西方同行10%的成本来开展业务，因为印度银行产品的交易金额只有西方的1/10。西方一笔1万美元的存款，在印度城市里就是1,000美元，而到了印度农村就只有100美元了。我们经营的贷款业务规模也与此相似。

我们需要思考如何在这个市场上以极低的成本创造价值。这正是挑战所在，也是充满机遇和激动人心的地方。挑战在于怎样建立合作，因为我们认为，以分支机构为导向的模式肯定是不适合这种环境的。在农村建立分支机构是对我们现存结构的简单复制，尽管我们会努力缩小规模，但是我们无法将成本降到足够低，来适应印度农村市场的需要。

正因如此，我们需要与那些已经深入地方社区或者正打算这样做的伙伴合作。例如，我们可以和一个地方金融机构、一个微型融资机构或者某个已经出于商业目的而打入农村的公司合作。我们甚至可以和那些卖化肥、种子或者拖拉机的人合作。那么我们怎么利用这些合作关系来做生意呢？这就促使我们去开创新的商业模式，以满足市场的需要。如果我们可以做到这一点——而且我们相当确信我们可以做到——我认为回报将是巨大的。

我们在向印度农民发放贷款的时候遇到的挑战还牵扯到其它的问题。该地区的农业非常依赖季风或者雨水。农业面临的最大风险是季风出现异常。你在印度农村放贷的时候，不太可能忽略这一风险。我们的做法是，我们思考了这样一个问题：能不能设立一个针对这一风险的险种呢？答案是肯定的。那么，能不能向农民销售这种保险呢？答案还是肯定的。最后我们要弄清楚，这样的保险是否可以在印度以外的国家进行分保，从而广泛地分摊风险。我们再一次得到了肯定的答案。

借助这项策略，我们提出了一个可行的主张，从而真正地扩大了我们的农村信贷规模。我不认为以前有任何人采用过同样的模式。典型的农村信贷模式是小额信贷，当然也取得了一定的成功。但是，还没有人开创过一个涉及到6亿人口的大型农村信贷模式。这既是我们的挑战，也是我们的机遇。

尤西姆：您已经组建了一个出色的高层管理团队。当您展望未来时，您如何保证您的高层经理们能够发挥其领导技巧和能力，并且有必要的能力达到您设定的2010年目标？

卡马斯：你需要稍稍往回看一看。我们在组建这个团队时，除了少数例外，其他人都是从1996年就已经在这里工作的人才中挑选的——基本上，他们就是开创这家银行的人。先前，这些人并没有任何设立和经营商业银行所需的核心技能。当时这个团队所拥有的是经营金融业务的核心技能。他们还有一些别的东西，那就是罕见的高智力和企业家精神。

要创建一个成功的企业，你需要在一开始就选拔好企业家，并让他们扎根在企业之中。他们必须进入到商业生态系统中，展现他们的能力，培育业务并且使其发展壮大。我们成功做到了这一点。有时候我们会做一些错误的决定，但是这样的决定很少也无关紧要。我们学会了怎样给予人们一定的权力，由他们去把生意发展壮大，这是一种核心的技能。

     今天的ICICI还拥有很多其它的强项。我们有很好的人力资源管理手段，有培训和辅导的能力。我们还有优异的技术力量，而这对于事业的成功来说是至关重要的。

尤西姆：从某种意义上说，您手中的人才都是从实践中学习的。那么，您自己是如何学会开发您的能力的呢？您的成长经历中，哪些事情对您的能力形成起到了作用？

卡马斯：我非常幸运，能够得到两位杰出领导——ICICI的两位前董事长的指导。其中一位执掌ICICI到1985年，另一位就是瓦格尔（N. Vaghul），他是在1985年接任董事长的。两位都是拥有超凡智力的杰出人士，他们都信奉这样一个信条：要给人以空间和一定程度的自由，而其他的领导对于这一点也许会感到犹豫。所以我想，我从他们身上学到的是如何将我的大脑用于正确的地方，并且给我的团队施展才干的空间。

尤西姆：是你要求他们指导你的么？还是他们在你要求之前就主动提出这样做的？

卡马斯：那是在我为他们工作的时候，所以实际上我是在工作中学习。在我1996年回到公司的时候，我们已经组建了一个拥有现在这些优秀成员的团队。但是，当时他们可能都处在被我称作“时间翘曲”（time warp）的状态中。这是因为当时整个印度商业结构都发生了天翻地覆的变化。作为一个一度在封闭的、受管制的市场中经营的金融产品公司，我们不得不与那些不知道如何应对这些问题的客户打交道。

这些挑战有的时候是很困难的，而说实话，我们的第一反应其实是相当保守的。我们要搞定的第一件事情就是充足的资本。我们有很好的人才，我们可以为他们指引正确的方向，但是我们缺少资本。

后来，我们认识到我们需要多元化。最初，我们以为我们可以在自己的公司客户基础中实现多元化。但是经过一年不到的时间，我就发现这并不会带来多大的改变。我们需要向着一个更深远的增长目标迈进。我们需要尝试一些我们以前没有尝试过的东西。我们需要进入消费信贷市场，我们将其视为一个新兴的机会。这就是我们在发展方向上的变化——而这种变化使我们获得了今天的地位。作为市场领先者，我们占有消费信贷市场1/3的份额。

进入消费信贷市场是一个大胆的决定，但事实上我们没有别的选择。那个时候，我们最大的任务是说服董事会接受这个概念。出乎意料的是，整个团队里没有人认为这不可能做到。对我来说，我学到了很重要的一课。你需要让整个团队保持利益一致，并且对你的执行能力树立坚定的信心。你需要一种勇于去做的态度。然后，你要挑选出那些可以领导业务的企业家。我们从公司外部聘请了一些具有消费信贷市场生产和分销技能的人才，他们正是我们所需的，然后我们启动了新业务。在整个流程中，我们首先是树立信心，然后是让企业家精神发挥作用，最终达到了目标。

当我回过头，思考如果再来一次我会不会做出同样的决定时，我会说“是的”。因为我其实没有别的选择。但是我会否如当时那样无畏地去这么做？多半不会。事后看来，很明显当时我们是冒了极大风险的。尽管我们没有其它的办法，但是这还是很危险的一步棋。

尤西姆：我想问你一个问题，尽管我想也许你已经回答过了。在你为ICICI效力的生涯当中，你做过的最重大、最棘手，或者说最有影响的一个决策是什么？

卡马斯：就是我刚刚说的那个决定，因为它是在一个未知的领域里冒险。正因如此，今天当同事们说他们要到未知领域中去冒险时，我发觉我们已经变得更有信心了一些。我们还在不稳定的环境中做出了另一项决策，那就是三年前做出的走向全球的决定。同样地，在这一次决策过程中，除核心团队中的两三个人之外，其他人都觉得这个决定是正确的。我们同样遇到了很多未知因素，也没有相应的技能。但是我们做得很有信心，因为当时的情况并没有关乎到生死存亡。

尤西姆：我想问问董事会在这些决策中的角色。在第一个决策当中，你们需要花大力气去说服董事会，在第二个决策里这种需要是不是少一点？

卡马斯：没错。当我们决定走向全球的时候，董事会的疑问比我们决定进入消费信贷市场时要少。

尤西姆：当你知道在你的团队和董事会中，有很多人觉得你进入消费信贷市场的决定并不明智时，是什么支撑了你的信心——也就是你所说的“无畏”精神？

卡马斯：我的团队认为这是正确的决策。董事会也是这么认为的；我们和董事会之间有健康的沟通。我不认为董事会曾经觉察到我们团队对此存在任何的疑问。如果董事会的确察觉到了这种疑问，我也很可能会产生怀疑，但事实是没有人怀疑过我们将获得成功。董事会的确提出了一些问题，我们一一回答了，最终董事会站在了我们一边。

尤西姆：你会因为这些决定而无法入睡么？

卡马斯：不会。

尤西姆：你会回过头去思考这些决定么？

卡马斯：我会的。当我有时回头去看时，我觉得，你的确需要一些非常强大的实力去跨越那些困难险阻。但除此之外，我并没有失眠。

尤西姆：如果从头再来一次，你会采取不同的做法么？我不是指那些重大的决策本身，而是说你是不是会用不同的方式去执行它们。

卡马斯：我会在几个方面有不同的做法，可能我会调整一下做事的顺序。我会首先确保我有能力聘请到合适的人。这点是在前进过程当中学到的。不过对我们来说，这个问题并没有伤害到我们。经历过这一过程以后，你就会变得更加明智。

尤西姆：你怎么知道你找到了合适的人为你工作呢？你看的是哪些方面？

卡马斯：你需要考察4到5种关键品质。首先，我要看智力或者能力是否够高。第二，我会选出那些具有挑选合适人选能力的企业家型的领袖，也就是说要考察他在其它企业中是如何建立团队的。那些拥有建立和管理团队能力的人才非常宝贵。第三，我要的人才必须具有一种敢于做事的心态。当你跟他/她谈起一个挑战的时候，你会得到什么样的反应？他会去迎接并解决难题，还是会焦头烂额，束手无策？第四，合适的人选必须有能力抵御冲击，而不是惊惶失措，迷失方向。最后——我拿不准这算不算企业家品质，但我认为这是选拔领导时我们很看重的一点——集中于核心业务的能力，他不能偏离我们的核心业务。

尤西姆：最后再问一个聪明人关心的问题。如果有人问你，你在过去的10年里获得成功的秘密是什么，你在未来5年里将继续保持成功的理由是什么，你会怎么回答？

卡马斯：我认为，答案就是我们杰出的人才队伍，以及我们利用这些人才来提升自身价值的能力。这体现在多个方面：执行能力、成功运作企业的能力、学会多元化生存的能力、在不明朗的环境下生存的能力，还有集中精力工作的能力。我跟你讲了这四、五种品质，但我认为最关键的是前两个——合适的精神状态和正确的执行能力。

当我辅导别人的时候，我会告诉他们：“要找对关键人物。”我对很多聪明人说过这样的话。我举了一个很简单的例子。如果你到一座有门卫的公共建筑去见几个不同的人，你应该先找谁呢？你需要先找一个可以帮你开门的人。

还有一个例子来自于团体运动项目，比如橄榄球和足球之类的。在这些运动中，你需要的是能够传球的人，这样其他人就可以为全队得分。你要确保当你在得分位置的时候，有人给你传球。你也许是一个出色的得分手，但是如果没有人传球给你，你就要等上一天，甚至一年的时间。任何一个做生意的人都会马上明白这一点。

尤西姆：如果要你指出执行过程中一件最为关键的事，那会是什么？

卡马斯：是当事情偏离轨道时修正航线的能力。在执行任何战略时，不管是成立一个新的业务单位，还是试图达到利润目标或预算目标，事情从来都不会像你的模型所预测的那样去发展。正因如此，你需要在前进过程中修正方向。基本上一个CEO要同时盯住几个仪表。如果你看到油压过高，你就需要去抽掉一些油；如果油箱快没油了，你也需要想出办法。

如果CEO们没能修正航线，他们就不会成功。我已经看到很多这样的情况了。你不能指望哪个下属为你做这件事。你要自己去做。你要有同时盯住好几样事情的能力。当然，事无巨细都要插手的CEO也不会成功。你要知道何时放手给人空间，何时又得去督促他们。

尤西姆：当你期望成为世界排名前50甚至前25的银行时，你通过观察什么地标来知道你的航线是否正确？

卡马斯：比如说，有一个业务不在按照计划进行，并且可能对预算产生了影响。你应该如何来平衡预算？你得勇敢地认识到：“我认为预算出了问题，我需要做A、B、C和D来修正预算。”你需要在前进过程中修正问题。你需要不断观察周围的环境和自己的处境，并保持积极主动。这些对CEO来说是很重要的素质。你必须积极主动地去发现可能出错的地方，并在问题发生前采取预防措施。

尤西姆：展望未来5年，很多事情可能会出问题。对于印度经济和全球经济，有什么是你最担心，且可能颠覆你的整个计划的？

卡马斯：我想在印度的环境中，有一些因素是无法预见的，比如社会冲突。因为我们生活在一个既有穷人，又有富人的社会里，社会存在着分化。那么，这会给我们造成麻烦么？在我看来，这的确是最有可能对我们的业务形成冲击的一个因素。