央视《对话》2007年9月7日播出“格兰仕谋变”，以下为节目内容。

　　曾和平 格兰仕副总裁兼新闻发言人

　　姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问公司总裁

　　赵 晓 北京科技大学经管学院教授

　　白长虹 南开大学教授

　　王明夫 中国人民大学金融与证券研究所首席研究员

　　程邵珊 北京和君营销顾问有限公司董事长

　　主持人：电视机前的观众朋友，大家好，欢迎各位光临我们《对话》的现场。提到格兰仕，我想很多人马上联想到的，是它的价格优势，其实对于消费者而言，格兰仕留给我们的印象，不仅仅是低价，它还有着丰富的赠品，有的地方就曾经推出过，买格兰仕微波炉赠送钻表，这样的一个促销活动。但是大家也注意到这两年，曾经一度在市场上，叱咤风云的格兰仕似乎沉默了，在沉默的两年当中，他们在想些什么？他们在做些什么？今天的节目，我们就和大家一起来，打开这个问号。

　　(短片)提起格兰仕，公众有太多记忆，曾几何时，它初涉江湖，从洋品牌重重围剿中杀出一条血路；继而转战南北，引燃一路烽火。群雄逐鹿中坐稳家电市场的微波掌门，武功不很神秘，但它倔强执著，“价格屠夫”的“雅号”换回老百姓不二选择。

　　然而，2004，成为格兰仕的断代，过去高歌猛进的三、四百元产品难觅踪影，原本一枝独秀的市场份额只剩下半壁江山，这背后经历着怎样的变故？是谁操盘格兰仕新的思路？一个地地道道的家族企业，为何总是外人代言？曾经呼风唤雨为何又偃旗息鼓？是卧薪尝胆还是退隐江湖？迷雾中，一个身影渐渐显现，原广东外贸集团总经理曾和平，身披格兰仕的战袍，开始引人注目。

　　主持人：今天我们的节目当中，为大家请到的这位嘉宾，就是刚才大家在短片当中，认识的这位空降到格兰仕的，格兰仕的副总裁曾和平先生，掌声欢迎他，有请。

　　主持人：曾先生，刚才我们在短片当中看到了，在您到格兰仕的时候，格兰仕的状况，并不是像当初那么辉煌，在很多外人的眼里，这可能是一块烫手的山芋。为什么你当时，就能接下这块烫手的山芋？

　　曾和平：当时我告诫我自己，格兰仕它既不是天堂，也不是地狱，但它绝对是个战场。

　　主持人：没有觉得说，我来了之后万一有什么其他的阻力，或者其他的障碍。

　　曾和平：梁庆德是格兰仕的董事长兼总裁，就在我在美国，即将完成我的学业的时候，我陪他到了加州盛产葡萄酒的，一个山庄叫纳帕。那天正好是一百周年的庆典，老人家却带着一种让人感到很少见的那种凝重和深思。他跟我说，他说，一个企业走过了一百年，它的经营一定有它过人的地方，作为格兰仕来说，做个百强企业不如做个百年企业。

　　主持人：在一个有着百年历史的酒庄当中，一个怀揣着百年梦想的企业家，和你来畅谈，他未来希望打造的一个百年企业，所有的百年集中到一块，是不是让您下定决心的，一个重要的原因？

　　曾和平：对。

　　主持人：这场战役究竟如何打响，当中经历过哪些，我们今天要请曾先生在这里，跟我们慢慢来回望一下这段日子，好不好？

　　曾和平：好。

　　主持人：来，掌声有请，入座。

　　主持人：曾先生是带着这样的一种愿望、决心和魄力，来到了格兰仕。我们很想知道，你到格兰仕之后，做的第一件事是什么？

　　曾和平：提价。

　　主持人：提价？这个和格兰仕的原有的形象，是一个彻底的颠覆，我不知道您爱不爱听“价格屠夫”这个名字？但是至少在很多的消费者，在市场上，它是曾经风光一时的，而您的提价跟它完全背道而驰。

　　曾和平：我想从2004年开始，整个国家宏观经济环境，发生了很大的变化，首先就是国家的退税率，从17%降到了13%，降低了四个百分点。这四个百分点对格兰仕就意味着是几个亿；其次就是原材料开始暴涨，在这种情况下，格兰仕(2004年)1月份到9月份，它的出口出现了过去在它历史上，从未出现过的亏损，而且是全面的亏损，这种亏损不是说单单是我微波炉亏损，小家电也亏损，微波炉也亏损，空调也亏损。在这种情况下，我就决定去打个价格战，这个价格是提价战。

　　主持人：在你的客户当中，大概有多少的比例接受了你的这个提价的要求？

　　曾和平：80%以上。

　　主持人：为什么所有的人会愿意接受，你的这个提价的要求。因为我们原来合同已经签好了，我们现在必须按照合同来执行，在这样一个商业文明的时代，契约是最重要的，而你可以在自己需要的时候就来更改。

　　曾和平：我记得我去一个美国公司，我跟他们谈提价的问题，他们首先就说你们不讲信誉，而且美国的大公司，它的每个职能部门分得都是非常清楚的，我商务部开了这个信用证给你，就开始执行这个合同，你不执行了，他就把这个…。他就移到了法务部，法务部就要上诉，我说什么叫做信誉，我说信誉应该是建立在双方互惠互利的基础之上，如果这种信誉是建立在一方盈利，而另一方面严重亏损的，这样的一种基础上，本身就是不讲信誉的。

　　主持人：他接受了你的要求吗？

　　曾和平：应该说句实话，那个时候决定提价的时候，我们把所有已经安排在生产线生产的机器都停了，一定要提价我才做。

　　主持人：现在卖到最贵的格兰仕的微波炉，大概有多少钱？

　　曾和平：好像在香港是一万多吧。

　　主持人：一万多的微波炉？

　　曾和平：对。

　　主持人：以前我们只是买两百多、三百多、四百多的微波炉。从今天来看提价这个举措，对于格兰仕的扭亏，起到了多少的作用？

　　曾和平：应该说从九月份以后，格兰仕的整个经营的盈利状况，就开始有了一个大幅度的好转。

　　主持人：也许作为我们现场的朋友，可以从消费者的角度来提出，你们对于正在变革的格兰仕，有什么样的一些看法，来，我们看到这边有一位。

　　观众：我是格兰仕的忠实的消费者，在前几年就是因为格兰仕这个微波炉的一些，吸引人的一些促销方式，还有相对来说它产品的价格，吸引了我去购买你们的产品。但是现在你们突然提价了，那是不是意味着，你们放弃了像我这样的，在市场上的这种低消费者群体？

　　曾和平：我觉得我们现在并没有放弃低端产品的销售，特别是我们现在开了专卖店，主要是针对三、四级的农村场，他们的产品也都是，还是当时的低价位的产品，现在格兰仕之所以发生变化，是它已经从高档到低档了，已经成为了一个不同层次的一个产品的结构。而并没有说，它的低端产品它不卖了。

　　主持人：好，解答了你的疑问，以后有机会可以来感受一下，一万多的微波炉，是什么样的一种感觉。在这两年的沉默当中，格兰仕做了这样的一次大的变革，这也是第一次呈现在我们现场的。各位专家的眼中，你们有什么样的疑问或者是好奇，都可以提出来，来。

　　姜汝祥：我认为格兰仕是中国企业的一个，非常典型性的公司，因为它代表了一批做OEM的公司，其实格兰仕的问题就是它在前十年的价格战的成功，到现在未来十年的，战略方向的选择，价格战为什么是一个我们讲走不通的路，因为价格战的背后，是不需要研究消费者，只要价格便宜，大家就买，背后是我的销售体系的崩溃。所以格兰仕的销售体系，在俞尧昌时代，水平是不高的，返过来在公司时代的时候，我们就会问，说你如何提高，一定要格兰仕建立在去了解消费者，第一中国的消费者，第二世界的消费者。所以我觉得你涨价，其实这个不值一提，因为你的市场份额，到那个地位之后它不得不涨。

　　白长虹：我倒不同意这个判断，从曾先生介绍的，这种对市场的反应当中，去解读它的原因。那么就是重要的一个信息，提价。但是我们都清楚，这个提价成与败，不在于你是不是要选择提价，是市场能不能接受你的提价，这才是关键。

　　赵晓：白长虹讲了一个特别重要的观点，他讲是市场能否接受，不是说你想提就能提的，也不是因为仅仅你有，客户良好的关系，他们就能提的。

　　白长虹：那么我们一般的来理解，价格提高还被市场接受，它必然地包含着这个企业给市场，一定要有新的价值，如果没有这样的一种东西出现，我们很难想象，就凭着我自己在市场上已有的地位，而过去这个地位，恰恰是通过低价，所建立起的这种垄断的。这种领袖性的地位，突然间改变了，突然间提价了，就能够去实现。

　　赵晓：那么这里面，我要介绍一个宏观背景，那么这个宏观背景就是我们中国目前的，应该说我们的成本优势，还是很明显的。好比说我们生产一件衬衫，中国大概只需要十二分钟，如果你到墨西哥去，可能需要二十分钟，到印度可能需要三十分钟，那么这个还是生产方面的成本，生产方面的时间，那么如果你加上交易的时间，交易的费用，我们更有优势。应该说，总体上我们还是很有优势，所以这个导致了一个情况就是说，即使我们提价了，那么它有种考虑就说，不在你这购买了，但是不在你这购买，他会发现没有别的地方，能够买到比你更便宜的微波炉。

　　姜汝祥：其实格兰仕的问题，是特别简单的问题。我觉得其实不需要有很大的一个背景，我觉得这里面，你有没有想过你的革命，我觉得你从国有企业，进入到民营企业。其实觉得你谈了很多，你身上缺乏一种很重要的东西，就是你没有消费者精神，没有客户意识。

　　赵晓：我认为没有任何人有权力，指责格兰仕不懂客户，因为它赢得了全世界70%的客户。

　　姜汝祥：全世界70%的人买你的东西，不等于你懂客户，我们说这个OEM其实是，我们讲基本是不懂客户的，无论有全世界百分之百买你，还是不懂客户，懂了客户就是品牌。

　　主持人：两个专家从不同的视角，在懂或者不懂客户上，给出了截然不同的答案。他们评价的都是您，都是格兰仕，你来选择一个答案，你觉得。

　　曾和平：格兰仕正在从不懂客户到懂客户的，这种渐进的过程中。

　　主持人：如果说是走十步就可以接近目标，现在我们走在第几步上？

　　曾和平：第三步到第四步。

　　主持人：所以未来还有漫漫长路，等待着我们。

　　曾和平：地本无所谓路，人走多也就成了路。

　　主持人：从今天来看，提价这个举措，对于格兰仕的扭亏，起到了多少的作用？

　　曾和平：格兰仕的整个经营的盈利状况，最开始有了一个大幅度的好转，是一个新的开始，只是一个权宜之计，只是在没有办法，我采用这种提价。

　　主持人：用您的话来说，可能在当时就是一个权宜之计，但是必须要这么去做。

　　曾和平：对。

　　主持人：当时格兰仕面临着什么样的情况。

　　曾和平：就拿我来说吧，我来了不久以后，公司董事会决定，所有出口合同的评审，都必须是我的签名才生效，这个我每天早上八点钟上班，就这么签，签到十二点半。

　　主持人：这个工作节奏和工作强度，是不是大大出乎你的意料，在你到格兰仕之前你没想到，会是这样的工作情况？

　　曾和平：不仅是大大地出乎我预料，而且我没有想到，我会去做一些这么具体的东西。

　　主持人：就是高层领导，就天天应付于这些事务性的事情，而对比如说战略等等，这些需要考虑的，完全无暇顾及，这是其一，还有？

　　曾和平：其二，有时候到下面的部门去走，比方说技术部，比方说质量部，比方说一些销售部门，你经常会发现他们，要不然在上网，要不然在玩电子游戏机，这种场面，看着确实心里非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮的现象严重，为什么会出现这样的问题？从表面形式上，是国家宏观经济环境调整，所带来的困难，这种困难并不是对你格兰仕，所有的企业都是一样的，如果别人也存在着困难，你也有困难，那就不应该算是困难。实际上是格兰仕经过十几年，高速的发展，它所积累的粗放式的管理，要爆发了，这才是根本问题症结所在。

　　曾和平：其实格兰仕在2001年10月24日到25日，所有的高层就在曼谷开过一个会议，并且参观了东芝在曼谷投资的工厂。这个会议的主题就是向“大企业病”宣战，以保持企业的常盛不衰，并且与2001年的10月26日，发表了曼谷宣言，但是这么多年来，无论是曼谷宣言，还是纳帕讲的百年企业，问题并没有得到最根本解决，只有这种亏损真正到了自己的头上的时候，企业开始动真格了。而且也认识到，只有制度的变革，才是最根本性的变革。

　　主持人：说起来容易做起来难吧？

　　曾和平：非常难，这个时候确实我们开始，从我们的管理体制按，从我们的制度，从我们的经营和管理模式，开始进入深刻反思。这种深刻反思就是说，必须要化小核算单位，推进内部的市场化交易，建立起以资本为纽带，母子公司管理架构，让一大批有才能的人，真正地去走上新的经营平台。

　　主持人：通俗地说，怎么来理解您刚才提到的这一切，它跟原来有什么不同，这样的一种母子公司管理架构，在一定的程度上，实现了经营权和所有权的分离，执行权和决策权的分离。也就是我们梁庆德董事长，在他写的那本书，叫做《为了百年企业的梦想》，他说这场改革，实际上就是一场授权的革命，实际上他是在革自己的命。我觉得他是在革自己的命，因为他把他自己的权力放出来，让这些有志之士们去分享。

　　主持人：当时要面临什么样的一些变革，你需要跨越的坎儿究竟有多少？

　　曾和平：当时我们对集团本部的人员，下的指标就是，根据不同部门要裁员20%到30%，这个力度是非常大的。

　　主持人：当员工听到裁员这样的消息，他们有什么反应。

　　曾和平：非常强烈。

　　主持人：强烈到什么程度？

　　曾和平：强烈到在网上发表了非常激烈的语言。

　　主持人：当时怎么说？

　　曾和平：说集团无情，说集团把他们抛弃了。

　　主持人：这是特别难做的一项工作。

　　曾和平：更难做的还在后头，就是当集团真正地对子公司，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的时候。很多子公司的经理，我们说吃奶，吃集团的奶吃惯了，过去总是向集团要政策，要特殊价格，要特殊赠品，没有的话就没有办法卖。格兰仕的产品几乎都是靠赠品，在市场上去打的，当这一切都把它化成以预算的硬约束，来进行管理的时候，他们就受不了了。

　　主持人：会不会有人罢工，有人就不干了？

　　曾和平：罢工还没有，辞职的大有人在，而且还有相当一部分的，还有好几个都是子公司的总经理，或者子公司的副总经理。

　　主持人：这样的变革，你觉得给格兰仕带来的变化，体现在什么方面？

　　曾和平：我想这里讲一组数据，按照2006年国家信息产业部，公布的2005年，信息产业百强企业的业绩，行业的平均利润率水平只有0.61%，数字是很干枯的，但是它所道出来的事实，却是非常残酷的。家电行业已经整体走向了亏损的边缘。然而格兰仕经过这两年的改革，到2006年，它的销售收入增长了12%，出口增长了14%，利税增长了37.5%。如果说这些成绩，是在风调雨顺取得的，也许我会觉得非常高兴。但是2006年那种环境，铜价(每吨)从三万多，飙升到九万多，人民币升值率达到了6%。在这个时候取得这种成绩，我心里真是有一种说不出的那种甜酸苦辣，我觉得格兰仕在过去的三年中，它所经历的一场，它历史上最大的一场变革，实际上就是一种凤凰涅变，浴火重生的过程。当这个凤凰浴火中，展翅腾起的时候，它闪烁的光芒，其实照亮的是我们的眼睛，凤凰涅变是残酷的美，同时也是希望的美。